Conflicten: voorbeelden en tips

Conflicten, iedereen heeft hiermee te maken. Dit kan binnen je gezin of familie plaatsvinden, maar ook op je werk. In dit artikel vind je allerlei informatie over conflicten.

“Conflicten zullen eeuwig blijven bestaan, maar hoe jij er mee om gaat kan je wel positief veranderen!”

Wat zijn conflicten? 

Conflicten op het werk zijn beslist niet ongewoon. Meningsverschillen en discussies zijn vrijwel onvermijdelijk. Een conflict kan het meest volledig omschreven zoals je in onderstaande quote ziet. Misschien een beetje lastig, maar wel een volledige beschrijven over wat nu eigenlijk een conflict is.

“Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen die behoren tot een sociaal systeem bepaalde doelen nastreven die moeilijk verenigbaar zijn en daardoor in botsing komen”

Het gaat met andere woorden dus om tegengestelde belangen en wel zo sterk dat beide partijen de overeenkomstige belangen uit het oog verliezen. Wat beide partijen vaak wel als overeenstemming hebben is dat ze beiden het conflict willen beëindigen.

Overeenkomsten in een conflictsituatie

In een conflictsituatie kunnen er moeilijk besluiten worden genomen en daar hebben beide partijen niets aan. In een conflictsituatie is het van belang dat beide partijen duidelijk krijgen wat de andere partij wil. Het duidelijk krijgen van zowel de tegengestelde als de overeenkomstige belangen vormt een belangrijk element van conflicthantering. Betrokken partijen verschuiven op die manier het accent van conflict naar onderhandelen, oftewel van een win/verlies situatie naar een win/win situatie. 

Functies van conflicten 

Een aantal functies van conflicten kan worden onderscheiden:

• De meest voor de hand liggende functie van een conflict is het willen winnen ten koste van de ander. Vaak wordt door de ene partij verondersteld dat dit is wat de tegenpartij nastreeft.
• Conflicten bieden de mogelijkheid om lucht te geven aan jarenlange opgehoopte frustraties en irritaties.
• Conflicten kunnen de noodzaak van of de behoefte aan veranderingen signaleren.
• Conflicten dwingen partijen ertoe elkaar te leren kennen.
• Conflicten leiden tot het formuleren van regels en afspraken.

Uit deze opsomming van mogelijke functies van conflicten blijkt dat deze niet per definitie negatief hoeven te zijn. Gelukkig maar. Integendeel, conflicten zijn in werkelijkheid geen belemmering voor grote tevredenheid met het werk en voor productief kunnen werken als zij tot creatieve oplossingen leiden.

Omgaan met conflicten

Alleen wanneer verschillen en onenigheden vijandige gevoelens oproepen, kan dat op den duur tot spanning en onvrede leiden. Wanneer zo’n persoonlijk conflict niet wordt opgelost, kan het blijven doorsudderen en escaleren.

“Conflicten zijn schadelijk als belangrijke doelstellingen op een dusdanige manier met elkaar botsen dat ze samenwerking en het onderlinge vertrouwen in de weg staan of ondermijnen, en als geen van beide partijen de verantwoordelijkheid op zich neemt om het geschil op te lossen”

Een voorbeeld om het een en ander te verduidelijken: Wanneer de moeilijkheid bij een persoon ligt en deze tegelijkertijd niet erkent dat er sprake is van een probleem; een chef die onredelijke kritiek heeft op de inspanningen van zijn werknemers of onhaalbare eisen stelt; een collega die zijn bevoegdheden te buiten gaat of informatie achterhoudt.

Ontstaan van conflicten

Verschillende factoren kunnen een rol spelen bij het ontstaan van conflicten:

•  Factoren die inherent zijn aan groepen op het werk:

-Kliekvorming (een nieuwe secretaresse in een team dat al tien jaar samen werkt en ook buiten het werk interesses deelt).

-Groepsdruk en stereotypen (een jongen uit Wassenaar in een groep met rasechte Amsterdammers).

•  Factoren die inherent zijn aan de relatie:

-Communicatiepatronen (misvattingen, misverstanden en meningsverschillen over de wijze waarop een taak moet worden uitgevoerd).

– Overtreden van gedragsregels (anderen in het openbaar bekritiseren; met anderen bespreken wat in vertrouwen is meegedeeld; nalaten om taken over te nemen van afwezige collega’s, ongewenste intimiteiten).

•  Factoren die inherent zijn aan de betrokken personen:

-Botsing van karakters (niet flexibel versus flexibel, ontspannen; autoritair versus geiten-wollen-sokken).

– Geslachts- en leeftijdsverschillen (vrouw in leidinggevende positie vertoont geen seksestereotiep gedrag; oudere werknemer vraagt moeilijk advies aan jongere werknemer; jongere werknemer, beter opgeleid, wil erkenning van oudere collega).

•  Factoren die inherent zijn aan hoe we anderen beoordelen en behandelen (irrationele cognities/verwachtingen):

-Veronderstellingen over anderen (iemand is lui, loopt de kantjes ervan af, met andere woorden de ‘naam’ die iemand heeft).

-Machtsmisbruik (de chef moedigt overwerken aan. Werknemer denkt: ‘Wat de chef zegt moet gedaan worden’. (=beoordeling / cognitie). De chef zet er evenwel geen beloning tegenover =machtsmisbruik)

-Beïnvloedingstactieken en manipulatie (mooie beloften doen waarin wordt geloofd).

•  Factoren met betrekking tot het werk zelf dan wel als gevolg van verstoorde werkrelaties:

-Teveel of te weinig werk

-Gebrek aan overleg.

-Gedwarsboomde ambities, uitgebleven promotie.

– Onzekerheid over verantwoordelijkheid en takenpakket.

Kenmerken van een conflict

Conflicten kenmerken zich door:

• Een verbroken of slechte communicatie tussen de partijen.
• Een ‘good guys-bad guys’ benadering van de situatie (ik ben goed en jij bent fout).
• Stereotiepe beelden over de ander (etiketten).
• Een gevoel van naderende strijd.

Effecten van een langlopend conflict

“Wanneer conflicten escaleren kan dit negatieve gevolgen hebben voor het individu, de voortgang van het werk, en voor het functioneren van de afdeling of de gehele organisatie”

Op het individuele vlak kunnen de effecten zich voordoen in de vorm van stress en kan de persoon in kwestie psychische klachten (concentratieproblemen, een toenemende irritatie, zich niet kunnen ontspannen), lichamelijke klachten (hoofdpijn, slaapproblemen, maagklachten) en problematisch gedrag (terugtrekken uit relaties, alcoholgebruik, slikken van kalmeringsmiddelen) vertonen met ais mogelijk gevolg ziekteverzuim.

Aanpak van conflicten

Wat betreft de voortgang van het werk kan bijvoorbeeld concentratievermindering of een verminderde betrokkenheid leiden tot het maken van fouten en verminderde werkprestaties.

“Het is niet ondenkbaar dat dergelijke zaken gevolgen kunnen hebben voor de afdeling of zelfs de organisatie in zijn geheel (negatieve sfeer, staking)”

Conflicten stelselmatig en op de juiste wijze aangepakken, kunnen conflicten veel positieve effecten hebben: versteviging van de relatie, groter vertrouwen, meer zelfrespect, meer creativiteit, productiviteit en voldoening in het werk.

Bepaalde gedragssoorten werken een escalatie van een conflict in de hand, terwijl andere een conflict tot hanteerbare proporties kunnen terugbrengen.

Escalerend gedrag: 

• Argumenteren of aan willen tonen van het eigen gelijk of van het ongelijk van de ander.
• Negatief oordelen (‘jij bent nu eenmaal altijd een …1)
• Negatief uitruilen (‘jij eruit, of ik eruit’).
• Ontwijkende antwoorden, ontwijkend gedrag vertonen of de deur achter je dichtgooien.
• Kliekvorming.
• Cynisme.

De-escalerend gedrag: 

• Voorstellen doen ter bespreking van de onderlinge verhouding.
• Positieve waarden stellen wil dat wij in het vervolg op die en die manier met elkaar omgaan’).
• Positief oordelen.
• Overbruggen (‘hoe kijk jij nou tegen onze relatie aan?’).
• Afstand nemen.

“Vanwege de genoemde mogelijke positieve aspecten van een conflict wordt het streefdoel van conflicthantering niet alleen het elimineren van een conflict, maar ook het verkleinen van de disfunctionele kanten (negatieve gevolgen) en het vergroten van de positieve kanten ervan”

Om dit doel te kunnen bereiken, is het van groot belang zich bewust te zijn van de manieren waarop verschillende conflicten benaderd kunnen warden.

Conflictstijlen

Thomas en Killman onderscheiden vijf verschillende conflictstijlen:

1. Vermijden
2. Toegeven
3. Doordrukken
4. Samenwerken
5. compromis zoeken

Deze stijlen zijn ander andere gebaseerd op de mate waarin men zijn eigen dan wel andermans belang belangrijk vindt. Hieronder warden de vijf conflictstijlen aan de hand van een voorbeeld kort toegelicht.

Conflictsituatie voorbeeld ‘chef technische afdeling’

Conflictsituatie: De chef van een technische afdeling in een middelgroot bedrijf ziet zich voor een probleem gesteld. Een aantal jaren heeft zijn afdeling goed gedraaid, mede onder invloed van de economische recessie gaat het al een tijdje niet meer zo goed met de afdeling.

Er is een organisatieadviesbureau in de arm genomen. Volgens dit bureau moeten er op korte termijn een aantal impopulaire reorganisatiemaatregelen genomen worden wil het bedrijf niet binnenkort failliet gaan. Zo zal er een aantal werknemers ontslagen moeten worden.

Zoals te verwachten viel, komen er van de kant van het personeel nogal wat protesten over wat er van de plannen reeds is uitgelekt. De sfeer op het bedrijf is de laatste tijd zienderogen verslechterd, de mentaliteit van veel werknemers is er meer een geworden van zorgen dat ze er op de korte termijn financieel goed uitspringen dan dat het voortbestaan van het bedrijf hen echt ter harte gaat. Op welke manieren kan de chef dit conflict benaderen?

– Conflictstijl Vermijden

Er bestaat slechts een zeer geringe motivatie om conflicten aan te gaan omdat men ervan uitgaat dat dit niet zal leiden tot bevrediging van de wensen van beide partijen. Dat betekent dat zowel voor het eigen als voor andermans belang weinig interesse aan de dag gelegd wordt.

In het voorbeeld laat de chef het bij “vermijden” niet tot een confrontatie komen en legt het advies in zijn bureaula in de hoop dat de economie binnenkort weer zal aantrekken.

– Conflictstijl Toegeven

Wanneer iemand niet geïnteresseerd is in zijn eigen belangen maar juist wel in die van de ander, zal deze persoon geneigd zijn zichzelf op te offeren ten gunste van die ander. Hij zal snel toegeven.

In het voorbeeld gaat de chef dan in op de protesten van de medewerkers en trekt het meest impopulaire deel van de maatregelen in, uit angst zijn beste medewerkers te zullen verliezen en de sfeer op het bedrijf nog verder te bederven. 

– Conflictstijl Doordrukken

De eigen belangen worden hier het belangrijkst gevonden. De belangen van de ander doen er niet zoveel toe. Deze conflictstijl wordt dwingender naarmate de geschilpunten van grotere waarde en meer relationeel van aard warden.

“Hierbij wordt beschermen van persoonlijke belangen namelijk een grote prioriteit”

In het voorbeeld deelt de chef de medewerkers mee dat hij tot zijn spijt geen andere weg ziet om uit de problemen te komen, omdat het bedrijf wanneer hij de maatregelen niet doorvoert op korte termijn failliet zal gaan. 

– Conflictstijl Samenwerken

Samenwerken kenmerkt zich door de grote belangen voor beide partijen: men wil zowel de eigen belangen als die van de andere partij graag bevredigen. Voorwaarde voor deze conflictstijl is dat beide partijen hun wensen kunnen aangeven en vervolgens in staat zijn creatieve manieren te bedenken om beider wensen te bevredigen.

“Deze stijl vergt de meeste tijd, energie en communicatieve vaardigheden van alle stijlen”

In het voorbeeld organiseert de chef een of desgewenst meer bijeenkomsten met de medewerkers om hun ideeën en de voorgestelde maatregelen te bespreken in het licht van de overlevingskansen van het bedrijf. 

– Conflictstijl Compromis zoeken

Zowel voor het eigen belang als voor het belang van de andere partij wordt een zekere mate van interesse getoond. De meeste mensen vinden deze stijl de meest wenselijke.

Het betekent echter dat beide partijen niet helemaal krijgen wat ze willen. In het voorbeeld deelt de chef de voorgestelde maatregelen aan zijn medewerkers mee. Hij voegt hier echter aan toe dat aan de betreffende medewerkers een goed sociaal plan aangeboden wordt met onder meer een tijdelijke aanvulling op de WW-uitkering en de inschakeling van een outplacement bureau.

Conflictstijlen schematische weergave

Wanneer we de vijf genoemde stijlen schematisch weergeven naar de mate van nadruk op eigen en andermans belangen ziet dat er als volgt uit:

Er zijn dus verschillende manieren om conflicten te benaderen.

“leder mens heeft een gebruikelijke manier van omgaan met conflicten, een basisconflictstijl. Niet elke conflictstijl is evenwel de meest geschikte voor elke conflictsituatie”

Hieronder wordt weergegeven welke conflictstijlen in welke situaties geschikt zijn:

– Vermijding is geschikt wanneer:

• het onderwerp onbelangrijk is.
• iemand geen kans ziet zijn doel te bereiken.
• de kosten van een directe confrontatie niet opwegen tegen de mogelijke baten.
• enig uitstel (bijvoorbeeld voor het verzamelen van meer informatie) opweegt tegen de voordelen van een snelle beslissing.

– Toegeven is op zijn plaats wanneer:

• verdere strijd de zaak alleen maar schade zal berokkenen.
• iemand verwacht zeker te zullen verliezen.
• de zaak (conflictinhoud) voor de ander belangrijker is dan voor de betreffende persoon.
• het bewaren van harmonie, respectievelijk voorkomen van definitieve breuk speciaal belangrijk zijn voor de betreffende persoon en minder voor de ander.

– Doordrukken is meer op zijn plaats wanneer:

• een snelle, besliste handeling vereist is.
• het belangrijke kwesties betreft.
• de ander niet gemotiveerd is om samen te werken.
• iemand voldoende machtsmiddelen tot zijn beschikking heeft.

– Samenwerken zou meer op zijn plaats zijn wanneer:

• beider standpunten te belangrijk zijn om of te doen met een compromis of te zwichten voor het standpunt van de ander.
• beider inzet en medewerking bij de uitvoering van de overeengekomen oplossing noodzakelijk is.
• het doorwerken van emoties noodzakelijk is voor het gezond maken en houden van de relatie.
• voldoende tijd, geld en energie beschikbaar is.

– Compromis zoeken tenslotte is een goede strategie wanneer:

• beider standpunten redelijk belangrijk zijn.
• de sfeer verbetert door allebei enigszins toe te geven.
• beider standpunten niet belangrijk genoeg zijn er veel tijd en energie in te steken.
• een relatief snelle oplossing gevonden kan worden waar beiden tevreden mee zijn.

In het genoemde voorbeeld zou vermijding niet de meest geschikte conflictstijl zijn, aangezien het een belangrijke kwestie betreft, namelijk het al dan niet voortbestaan van het bedrijf.

Toegeven komt de sfeer ten goede, doch kan eveneens een gevaar vormen voor het voortbestaan van het bedrijf waarmee uiteindelijk niemand gebaat is. 

Doordrukken zou op zijn plaats kunnen zijn wanneer de chef voldoende machtsmiddelen ter beschikking heeft. Hij moet zich evenwel realiseren dat de sfeer op de afdeling verder zal verslechteren en eventueel vakbonden ingeschakeld zullen worden, wat uiteindelijk het bedrijf verder schade kan berokkenen. 

Samenwerken lijkt een geschikte manier van conflicthantering te zijn, maar men moet zich realiseren dat deze stijl veel tijd vergt waaraan het in het genoemde voorbeeld ontbreekt.

“Het zoeken naar een compromis lijkt in dit voorbeeld het meest van toepassing; er dient een relatief snelle oplossing gevonden te worden, waar beide partijen min of meer vrede mee kunnen hebben”

Basisconflictstijl 

“Hoewel iemand zijn basisconflictstijl in zijn benadering van conflicten altijd mee zal dragen (deze is een soort voortvloeisel van karaktereigenschappen), is het wenselijk het gedrag te kunnen aanpassen aan de vereisten van de betreffende conflictsituatie”

Communicatievaardigheden kunnen helpen het bij vergroten van dit aanpassingsvermogen of deze flexibiliteit. Deze communicatievaardigheden liggen aan de basis van goede conflicthantering. Iedereen kan ze zich in principe eigen maken. Het gaat hier om zaken als zich inleven in de ander, actief luisteren, openlijk uitspreken wat men voelt en een standpunt formuleren.

Actief luisteren

Luisteren heeft een drieledig doel:

1. Het werkelijk begrijpen van de ander.
2. Het goed kunnen reageren op de ander.
3. Het kunnen voortbouwen op de gedachte van de ander.

De 8 kernpunten van actief luisteren zijn:

1. Volledige aandacht geven aan degene die spreekt (denk aan GSM, TV, radio…)
2. In jouw houding tonen dat je luistert: de spreker aankijken en niet onderbreken; de spreker uit laten spreken, ook als de boodschap onaangenaam is.
3. Niet alleen naar de woorden luisteren, vooral ook proberen de bedoeling van de spreker te begrijpen. Toetsen of je de bedoeling hebt begrepen door die van de ander in jouw eigen woorden samen te vatten (dit vermindert de kans op misverstanden en verkeerde veronderstellingen).
4. Openstaan voor de gevoelens achter de woorden: blijdschap, behoefte aan hulp, teleurstelling, enz. Derhalve niet alleen op verbale, maar ook op non-verbale expressies van de ander letten: gelaatsuitdrukking, gebaren, enz.
5. Open luisteren, dat wil zeggen: niet alleen de dingen horen die u wilt horen of die u verwacht te horen (zowel positief als negatief).
6. Bij onduidelijkheden een open, korte, zeer accurate vraag stellen, zodanig dat het de ander stimuleert zijn gedachten en gevoelens beter te formuleren.
7. Je emoties niet proberen te verbergen. Dit kan de spreker erg onzeker maken over de vraag of zijn bedoelingen overkomen.
8. Geen antwoorden (of volgende stappen in de discussie) in gedachten formuleren zolang de ander spreekt. Dit zal belemmeren het in je op te nemen wat de ander zegt. Korte notities maken van de punten waar je op terug wit komen.

4 Componenten Spreken

Iedere boodschap tussen spreker (zender) en luisteraar (ontvanger) heeft vier componenten:

1. ik (de zender)

2. zeg iets (de boodschap)

3. tegen jou (de ontvanger)

4. in deze situatie (de samenhang)

De 9 kernpunten van spreken zijn:

1. 
   
   1. Een open, niet aanvallende houding aannemen. De ander aankijken, daarbij lettend op je toonhoogte, tempo en gelaatsuitdrukking.
   2. Op een rechtstreekse, duidelijke en niet-beschuldigende wijze jouw visie op het conflict geven, zodat de kans groter wordt dat dit door de ander ook gehoord en begrepen wordt.
   3. Lange monologen vermijden. Zorg ervoor dat de ander je kan begrijpen.
   4. Voor jezelf spreken (zeg ‘ik vind’ in plaats van ‘het is zo..’ of ‘iedereen weet toch dat…’).
   5. Andermans gevoelens niet vertolken (‘ik weet wat de ander bedoelt’), maar de ander vragen wat hij bedoelt en het hem zelf laten zeggen.
   6. Niet generaliseren (altijd, iedereen, niets, overal), maar concreet zijn: wanneer, wie, wat, waar.
   7. Geen waardeoordelen gebruiken (‘de ander is lui’), maar observaties zonder oordeel geven (‘hij gebruikt veel tijd voor…’)
   8. Uitdrukkingen als ‘ja, maar..’ en ‘in principe ben ik het er mee eens, maar…’ vermijden, eerlijk zijn en zeggen: ‘ik ben het er niet (helemaal) mee eens’.
   9. Vaak en zorgvuldig verduidelijken, met vragen onderzoeken of u duidelijk bent en de ander om verduidelijking vragen.

Stappenplan conflicthantering 

Een goede conflicthantering bestaat uit een aantal stappen die genomen moeten worden. Hieronder worden ze weergegeven.

1.  Conflictsignalering

In het voorgaande zijn enkele symptomen genoemd waaraan conflicten kunnen worden herkend, zoals een verbroken of slechte communicatie tussen de beide partijen, een ‘good guys-bad guys’ benadering van de situatie, stereotiepe beelden over de ander en een gevoel van een naderende strijd.

Ook wanneer iemand thuis zijn werk niet van zich of kan zetten, waarbij hij bijvoorbeeld steeds piekert over het contact dat hij met een bepaalde collega of chef heeft, dan wel er tegenop ziet de betreffende perso(o)n(en) te ontmoeten of wanneer iemand last krijgt van allerlei klachten, zou er sprake kunnen zijn van een conflict.

2.  Onderkenning van het probleem

Alvorens het conflict als een probleem te erkennen, dient het wel op zijn waarde te worden geschat: is het probleem belangrijk genoeg?

Deze vraag kan worden beantwoord na een zorgvuldige analyse van het conflict. Het is aan te raden de conflictpunten of meningsverschillen hierbij op een rij te zetten. Vervolgens is het raadzaam om de voor-en nadelen van het al dan niet aangaan van het conflict na te gaan en eventueel op te schrijven. De volgende vijf aspecten dienen hierbij te worden overwogen:

• De eigen conflictstijl (een vermijden zal gemakkelijker redenen bedenken om het conflict niet aan te gaan, een doordrukker zal daarentegen geneigd zijn redenen om het conflict wel aan te gaan te overwaarderen). Probeer hierin zo objectief mogelijk te blijven. De mening van iemand anders die voor jou belangrijk is, kan hierbij behulpzaam zijn.
• De transactiekosten: wat kost meer tijd, piekeren over het conflict of het oplossen ervan, wat kost meer qua spanning of zenuwen, aanpakken of laten zitten?
• Het te verwachten resultaat: staat de andere partij open voor gezichtspunten anders dan de eigen punten?
• Het effect op collega’s en op de werksituatie: hoe wordt het conflict waarschijnlijk door collega’s gezien. Is het mogelijk in dezelfde werksituatie te blijven functioneren als het conflict aangepakt wordt, en als de poging om het op te lossen mislukt?
• Het effect op de relatie: kan de werkrelatie nog verder verslechteren of kan effectiever samengewerkt worden als het conflict tot een oplossing wordt gebracht?
• De kans dat het conflict opnieuw de kop op steekt: beperkt het conflict zich tot de twee direct betrokken partijen of is het een onderdeel van een algemener gedragspatroon?

3.  De voorbereiding van het gesprek

Als de voordelen van het aangaan van het conflict opwegen tegen de nadelen is de volgende stap dat de ander op het conflict geattendeerd wordt. Een afspraak om het conflict samen te bespreken kan worden gemaakt.

“Van belang is dat beide partijen bekend zijn met: plaats en tijdstip van het gesprek, het onderwerp (probleemformulering), de eventuele procedure en de duur van het gesprek. Een grondige voorbereiding dient aan het gesprek vooraf te gaan”

Conflictgesprek

Zorg voor een rustige gespreksruimte (overweeg of een neutrale ruimte noodzakelijk is) en vermijd storende invloeden (telefoontjes, binnenlopende collega’s etc.).

Neem de tijd voor het gesprek zonder het nodeloos te laten uitlopen, waarbij voorkomen moet warden dat het gesprek afgebroken wordt voordat het samen tot een afronding is gekomen.

Een open houding aannemen, van waaruit een visie op de situatie gegeven kan warden, aangeven wat veranderd/bereikt zou moeten warden met dit gesprek, werken met eigen gevoel en luisteren naar de mening van de ander, waarbij gestreefd wordt naar een oplossing die voor beiden acceptabel is, zijn zaken die bijdragen aan een positief verloop van het conflict.

“Het is aan te bevelen het gesprek of te sluiten met afspraken die bij voorkeur op schrift gesteld warden en een afspraak op termijn te plannen om te evalueren of de afspraken zijn nagekomen en of ze effect hebben gehad”

Wanneer de tijd te kort was om tot een voor beide partijen bevredigende oplossing te komen, is het beter een nieuwe afspraak te maken dan overhaaste beslissingen te nemen. 

Als een conflict blijft bestaan 

Als iemand een conflict heeft aangepakt, maar de pogingen om tot een oplossing te komen zijn mislukt, is het goed als de betreffende persoon zich afvraagt of bijvoorbeeld een van de partijen onvoldoende gemotiveerd was om te veranderen.

Of de ander zijn poging verkeerd opgevat of geïnterpreteerd heeft, of hij zich te strijdlustig of concurrerend heeft opgesteld, of hij niet goed naar het gezichtspunt van de ander heeft geluisterd, of hij de situatie verkeerd heeft ingeschat, of dat hij misschien het verkeerde moment gekozen heeft.

Een waargenomen tekortkoming van de eigen persoon is makkelijker recht te zetten dan een tekortkoming bij de andere partij. In het eerste geval kan een tweede poging gewaagd worden om het conflict op te lossen. Het tweede geval kan aanleiding zijn een derde partij in te schakelen.

Als het om een conflict met een collega gaat, is het gebruikelijk dat in eerste instantie de directe chef wordt benaderd om als derde partij dienst te doen. Als die mogelijkheid niet uitvoerbaar is, of als het om een conflict gaat met de chef zelf is het verstandig een externe deskundige in te schakelen of contact op te nemen met de vakbond of een beroepsorganisatie.

“Wanneer iedere poging om het conflict op te lossen is mislukt en alle beschikbare mogelijkheden zijn uitgeput, bestaan er een paar alternatieven. Vooral wanneer de situatie iemands gezondheid negatief beïnvloedt of wanneer iemand van de situatie geïrriteerd of depressief raakt, kan het zinvol zijn interne overplaatsing aan te vragen of extern te solliciteren”

Bemiddelaar/ Derde partij

Een derde partij wordt nooit in een vroeg stadium bij een conflict betrokken. Tegen de tijd dat men de hulp inroept van een bemiddelaar is het geheel meestal al fors geëscaleerd.

“Het primaire doel van de derde partij is de strijdende partijen te helpen tot een akkoord te komen dat in het belang van alle betrokkenen is”

Een derde partij dient zich onafhankelijk en onpartijdig op te stellen. Hiervoor is het belangrijk zo min mogelijk voorkennis te hebben van de problemen die op de achtergrond een rol spelen.

Een derde partij moet vrij zijn om beide partijen naar een wederzijds acceptabel resultaat te begeleiden; hij mag geen belangen hebben bij een bepaalde uitkomst en hij moet volstrekt helder zijn over zijn rol. Beide partijen moeten de derde partij als een objectieve, betrouwbare persoon zien.

Een derde partij moet vrij zijn om plaatsen van samenkomst te kiezen en niet gehinderd worden door een tijdslimiet voor het regelen van een conflict; hij moet in staat zijn de situatie en het proces te controleren.

“Een derde partij mag een regeling niet opleggen en mag het conflict niet gebruiken om de deelnemers later te benadelen. Hij moet dus weinig macht hebben over het feitelijke lot van de betrokken partijen”

Vaardigheden van een bemiddelaar:

• Hij moet in staat zijn het conflict te analyseren, aan beide partijen te verduidelijken om welke problemen het gaat en te helpen vaststellen wat de werkelijke feiten zijn.
• Hij moet empathisch zijn, het standpunt van beide partijen kunnen begrijpen.
• Hij moet, indien nodig, als scheidsrechter kunnen optreden en ervoor zorgen dat beide partijen hun mening kunnen geven en de gelegenheid krijgen hun gevoelens rondom het conflict te ventileren.
• Hij moet in staat zijn tot bemiddelen. Hiertoe dient hij zich bewust te zijn van het mechanisme dat beide partijen pogingen zullen doen om de bemiddelaar, en daarmee hun gelijk, aan hun kant te krijgen.
• Hij dient beide partijen te helpen erkennen dat zij via samenwerking een voor beiden voordelige oplossing kunnen bereiken en dat er niet perse iemand hoeft te verliezen om de ander te laten winnen. Hij dient beide partijen te helpen gemeenschappelijk terrein te vinden en naar alternatieve oplossingen te zoeken.
• Hij moet bij een vijandige communicatie tussen de beide partijen ervoor zorgen dat de dreigementen afnemen en het vertrouwen groeit, zodat de kans dat het conflict kan worden opgelost, toeneemt.
• Hij moet in staat zijn eenduidige werkafspraken te maken met de afzonderlijke partijen. Als een of meer partijen geen afspraken wil maken dan dient hij de interventie te staken.

Vond je mijn artikel over conflicten en alles wat hiermee te maken heeft waardevol? Klik en deel het dan met jouw vrienden en volgers via de social media knoppen hieronder. Zo kunnen zij ook van mijn tips profiteren. Samen maken we de wereld nóg mooier!