Een bedrijfscultuur veranderen, hoe doe je dat?

Een bedrijfscultuur veranderen, hoe doe je dat?

Wanneer je net begint met je bedrijf, denk je misschien nog niet na over het bouwen van een cultuur. Op een gegeven moment krijg je het drukker en heb je ‘extra handjes’ nodig. Daarom neem je iemand anders aan die het werk voor je gaat doen. Dat heeft nog niet zoveel met cultuur te maken.

Zo begon het bij Tonny in het bedrijf ook. Maar beetje bij beetje is het team steeds groter geworden. Inmiddels heeft hij een cultuur opgebouwd, waardoor het team als een familie aanvoelt. Hij wordt er heel blij van als hij met zijn team is. Dat is zijn associatie bij een bedrijfscultuur.

Tonny begon zijn bedrijf in zijn eentje aan de keukentafel. Geen kantoor, geen personeel en geen andere moeilijke dingen. Alleen een laptop. Volledige vrijheid. Later is dat compleet veranderd. Hij had nooit verwacht dat hij het bouwen van een cultuur het leukste aspect van ondernemerschap zou vinden. In de loop van de jaren is hij als persoon enorm veranderd.

Dat veranderen, daar gaat de vraag van vandaag over. Niet van één persoon, maar van een ingebakken bedrijfscultuur. Kiki stuurde ons er een vraag over:

“Hoe verander je een ingebakken bedrijfscultuur wanneer je als nieuwe manager binnen een lang bestaand bedrijf start? Er heerst een vastgeroeste cultuur die het bedrijf niet ten goede komt. Hoe verander je dan de cultuur en zorg je dat de medewerkers ook achter je gaan staan?”

Hoe ontstaat een bedrijfscultuur?

Zodra een bedrijf een paar jaar bestaat, zie je dat er vaste looppaden zijn. Er zijn een aantal vaste patronen ingesleten. Dat is precies wat een bedrijfscultuur in zijn essentie is: een groep mensen binnen een gebouw waar bepaalde gewoontes worden aangenomen. “Zo doen we dat hier nu eenmaal”, is wat je als nieuweling te horen krijgt.

Het is heel logisch dat er vaste patronen ontstaan. Dat zit in onze natuur. De natuur doet niet aan energieverspilling. Het kost even energie om een bepaald gedrag aan te leren. Maar als het er eenmaal in zit, willen we het niet meer veranderen. Voor je het weet ben je er een onderdeel van.

Elke dag kom je aan op kantoor en zet je je auto op precies dezelfde parkeerplaats. Vervolgens sjok je binnen en hang je je jas aan dezelfde kapstok. Je start je computer op dezelfde manier op en gaat een bakje koffie halen. Zo slijt er vanzelf een patroon in. En zodra je een vast patroon hebt, is het lastig om dat te veranderen.

Wat doe je als je als nieuwe manager de patronen in een bedrijf ziet en je realiseert: ‘Dit is helemaal niet efficiënt!’ Je wilt dat er iets verandert. Maar hoe?

Het is belangrijk om je te realiseren dat mensen niet zomaar veranderen. Mensen zijn pas in staat om te veranderen als de pijn van de huidige situatie groot genoeg is of als ze genoeg verlangen naar iets nieuws.

Verandering van omgeving zorgt voor verandering van cultuur

Ooit werd Albert door een overheidsinstantie uitgenodigd om de cultuur te veranderen. Toen hij daar aankwam en uit de lift stapte, zag hij dat de gang vol stond met dossierdozen. De directeur legde uit dat er niet genoeg plaats was en dat ze daarom de dozen met achterstallig werk in de gang hadden gezet.

Maar stel je eens voor: ‘s morgens ga je naar je werk en je wordt meteen geconfronteerd met een hele lading archiefdozen die je nog moet wegwerken. Dan zit je nog niet eens achter je bureau. Niet bepaald een fijn begin van je ochtend.

Daarom was de eerste tip die Albert hem gaf: verander de omgeving. Het maakt niet uit waar je de archiefdozen zet, maar zorg dat het niet het eerste is wat mensen zien als ze de lift uit stappen. Dat werkt enorm demotiverend.

De eerste tip die we je willen meegeven is dan ook: zorg voor verandering van omgeving. Dat kan zomaar de trigger zijn om ook een vastgeroeste cultuur in beweging te brengen.

Hoe Tonny de bedrijfscultuur van IMU heeft opgebouwd

De eerste stap die je jezelf wilt stellen als je de bedrijfscultuur wilt veranderen is: Wat voor cultuur wil je creëren? Vraag jezelf ook af of die cultuur wel past bij het bedrijf.

Tonny heeft de luxe gehad dat hij de cultuur helemaal zelf heeft opgebouwd. Dan bouw je het zelf en weet je waar je naartoe wilt. Met vallen en opstaan heeft hij steeds beter geleerd wat hij belangrijk vindt. Tegenwoordig neemt hij alleen nog mensen aan die bij de cultuur passen.

Binnen de IMU zijn er geen vaste uren, geen vaste vakantiedagen, geen hiërarchie en geen vaste functies. Tonny ziet het bedrijf als een groep mensen die samen onderweg is naar hetzelfde. Iedereen heeft een stukje van het bedrijf opgepakt dat zijn of haar verantwoordelijkheid is. Iedereen weet waar het bedrijf naartoe moet gaan en welke middelen er beschikbaar zijn. En als je hulp nodig hebt, dan kun je dat altijd aan het management vragen.

Tonny heeft ook wel eens mensen in dienst gehad die moeite hadden met de vrije invulling. Ze gaven aan dat ze liever gewoon te horen te krijgen wat ze elke dag moeten doen in plaats van dat ze het zelf moeten verzinnen. Zo kan het ook. Maar dat past niet binnen de cultuur van de IMU.

Misschien kom je binnen in een bedrijf met hele vast structuren. Iedereen is gewend precies te horen te krijgen wat ze moeten doen. En dat vinden ze ook fijn. Het wordt dan heel moeilijk om daar een hele andere cultuur van te maken, puur omdat jij dat wilt. Dat moet je ook niet willen.

Hoe zorg je dat mensen achter je staan?

Wanneer je ergens nieuw binnenkomt als manager, wil je zorgen dat de mensen achter je gaan staan. Hoe zorg je dat het bedrijf de doelen bereikt die jij wil behalen en dat het team gelukkig is? Daar draait het om.

Wij denken niet dat je mensen kunt managen. Je kunt werk enigszins managen, maar mensen kun je niet managen. Dan wordt het controleren. Het feit dat je hoger in een organisatie staat, wil niet meteen zeggen dat mensen doen wat jij zegt. Probeer je dat wel, dan stomp je mensen af. Ze stijgen niet meer boven zichzelf uit. En ze doen het werk ook niet meer voor jou. De enige reden dat ze hun werk doen is omdat ze hun baan willen behouden.

In plaats van dat je mensen gaat controleren, is het veel beter om mensen te inspireren. Ga op zoek naar een maatwerkoplossing. Creëer een band met de mensen in je team en inspireer ze om een stap te zetten in de richting die jij op wilt. Het begint altijd weer met: opvoeden is voorleven.

Albert heeft verschillende verandermanagers gezien die waren ingehuurd om een bepaalde afdeling te veranderen. Soms komen ze binnen, stappen de bedrijfskantine in en slaan de hele rij over om meteen vooraan te gaan staan. Zij zijn de leider, dus de rest moet maar op ze wachten. Maar zo werkt het niet. Je moet je plek verdienen. Ook al ben je manager en heb je een dik salaris, je begint gewoon achteraan. Geef de anderen ruimte, zodat ze jou uit respect voor laten gaan.

De juiste manier om een bedrijfscultuur te veranderen

Als je de bedrijfscultuur wilt veranderen, is een van de eerste dingen die je jezelf moet afvragen: ‘Wat versta ik onder cultuur?’. Vraag je ook af of de andere mensen in het bedrijf ook hetzelfde beeld bij de cultuur hebben.

De beste manier om de mensen binnen een bedrijf beter te begrijpen, is door met ze te praten. Vraag ze een-op-een of in groepjes wat ze op dit moment vinden van de cultuur die er is. En wat zouden ze daarin graag willen veranderen of verbeteren? Vraag ook wat jouw bijdrage daar volgens hen in kan zijn.

Misschien stuit je op wat weerstand. Dat is niet gek, want mensen willen niet veranderen. Leg deze mensen daarom uit wat leiderschap volgens jou in en hoe de dynamiek volgens jou werkt. Je ziet dat er misschien een paar dwarsliggers uit de groep vallen. Misschien worden ze ziek of nemen ze op een natuurlijke manier afscheid. Maar dat is niet erg. Want de groep die overblijft gaat zich om jou vormen. Zo ontstaat er een groep waar jij bij past en die bij jou passen als ‘volgers’.

Verander de cultuurdragers

Als je een cultuur wilt veranderen, hoef je niet ieder individu in het bedrijf te veranderen. Je hoeft alleen de cultuurdragers te veranderen. In sommige gevallen moet je de cultuurdragers eruit halen, zodat de plek wordt ingenomen door iemand anders die de nieuwe cultuur gaat dragen. Of misschien houd je de cultuurdrager wel als persoon, maar kun je hem inspireren om zich anders te gaan gedragen.

Tonny heeft het effect van cultuurdragers in zijn bedrijf op zowel een positieve als een negatieve manier gezien. Een paar jaar geleden was het team nog veel kleiner. Het bedrijf zat in zwaar weer en in zijn ogen was de sfeer op kantoor verpest.

Achteraf was de sfeer lang niet bij iedereen verziekt. Er zaten alleen twee rotte appels tussen die campagne tegen Tonny aan het voeren waren als hij er niet was. Ze waren het niet eens met de richting van het bedrijf.

Misschien ken je het als bedrijfseigenaar wel. Je bent een tijdje weg van kantoor en als je terugkomt, merk je dat de cultuur is veranderd. Vaak komt het doordat iemand met een toonaangevende persoonlijkheid is opgestaan omdat hij het schip een andere kant op wil sturen. Soms is dat puur en alleen omdat hij er een eigen sausje aan wil geven. Dat zijn vaak de mensen die stiekem campagne aan het voeren zijn. Hoe langer het duurt, hoe groter het probleem wordt.

Als de cultuur verpest is, krijg je dat niet zomaar weer goed. Je moet opruimen door de rotte appels eruit te halen. Soms is dat moeilijk, want misschien zijn het wel hele goede werknemers. Vaak de belangrijkste die je hebt. Door deze mensen toch uit het bedrijf te halen, merk je vaak al binnen een paar dagen dat het probleem is verholpen.

Misschien merk je dat sommige mensen binnen het bedrijf een grote impact op de cultuur hebben. Dat zijn de mensen die zich uitspreken, vooraan staan en een voorbeeld zijn voor anderen uit het team. Je wilt deze mensen aan jouw kant krijgen. Betrek ze in waar jij met het bedrijf naartoe wil. Als ze het schip per ongeluk de verkeerde kant op sturen, kun je ze daarop aanspreken. Hoe klein het ook is. Dan kun je de cultuur vaak wel de andere kant op krijgen. Vaak hoef je je aandacht slechts te focussen op twee of drie sleutelspelers om de hele cultuur te veranderen.

Ontwikkel jezelf als manager

Er is nog een reden waarom het belangrijk is om goed naar de cultuurdragers in een bedrijf te kijken. Vaak hebben ze een eigenschap die jij nog mag ontwikkelen. Of misschien stoor je je eraan. Ze houden je een spiegel voor. Misschien zijn ze iets te bijdehand, leuk of grappig, terwijl jij van jezelf vindt dat je dat nog te weinig hebt. Daar zit een uitdaging.

Door zo’n cultuurdrager mee te krijgen, kan dat heel complementair werken. Je kunt van diegene leren en heel open uitspreken dat je jaloers bent op een van zijn eigenschappen. Dan stel je je meteen dienstbaar op.

Misschien herken je ook wel een eigenschap die je wel in je hebt, maar die je nog niet naar buiten kunt brengen. Die kun je juist oefenen. Oefenen betekent meestal dat je er wat kracht achter mag gaan zetten. Stop er eens wat energie in.

Als een cultuurdrager heel dominant aanwezig is, is dat een prachtige gelegenheid om je assertiviteit wat meer te oefenen. Of als je het moeilijk vindt om iemand teleur te stellen, is juist het snijden in rotte appels een goede manier om dat te oefenen. Anders stel je jezelf teleur.

Je kiest ervoor om manager te zijn. Dat betekent automatisch dat je ook kiest voor een versneld leerpad. Als manager van een team van 10, 20 of 100 mensen, heb je 10, 20 of 100 spiegels die allemaal een aspect van jou reflecteren. Durf je jezelf in de spiegel aan te kijken, daar eerlijk over te zijn en er ook eerlijk naar te handelen?

Nadat je weet waar je aan kunt werken, is het belangrijk dat je ook op de juiste manier gaat communiceren. Vaak gaat het daar mis. Verschillende mensen vereisen een verschillende manier van communiceren. Sommige cultuurdragers moet je coachen, andere moet je directiever aansturen. Aan weer anderen kun je dingen delegeren. Je moet per persoon heel goed weten wat de ander nodig heeft van jou als leider en dat vervolgens communiceren.

Begin met het ‘waarom’

Wanneer je een nieuwe bedrijfscultuur van bovenaf oplegt, wordt het zelden geaccepteerd. Tonny merkt dat regelmatig. Als hij gestrest of gehaast is, heeft hij de neiging om een snelle beslissing te nemen en te zeggen: “Zo gaan we het doen”. Zonder vervolgens uit te leggen waarom. Dit kun je af en toe best eens doen, maar over het algemeen krijg je mensen op die manier niet echt mee. Mensen gaan vanuit een geforceerde energie voor je werken. Ze doen het niet meer voor jou en al helemaal niet meer voor zichzelf.

Leg daarom altijd uit waarom je een bepaalde beslissing neemt. Tonny doet dat altijd op individueel niveau. Als iemand een andere kant op moet, is dat altijd maatwerk. De ene cultuurdrager heeft een andere behandeling nodig dan de ander. De ene heeft eerst een half uur bevestiging nodig, terwijl je de ander meteen kunt vertellen dat je het helemaal anders wilt gaan doen.

Je moet eigenlijk altijd wel uitleggen waarom je een beslissing neemt en waarom je het bedrijf een andere kant op wilt gaan sturen. Vervolgens kun je tijdens een gesprek aanvoelen of je iemand met je mee hebt. Uiteindelijk is dat degene die het door gaat geven aan de rest van het bedrijf. En zo kun je stukje bij beetje de bedrijfscultuur veranderen.